36岁的国美再次陷入危机之中。

近日，工商资料显示，国美电器有限公司新增股权冻结信息，股权被执行企业为国美资本管理有限公司，冻结数额为1亿元人民币。

在此之前，11月3日，“国美停发员工工资”话题冲上了微博热搜第一。

(资料图)

一年多前，国美电器创始人黄光裕出狱，放出“要用18个月的时间，让国美恢复原有市场地位”的豪言。而今来看，国美不仅没能重回市场，甚至身陷囹圄。

今年10月下旬，国美主营业务上市主体国美零售（00493.HK）发布盈利警告补充消息，预计2022年全年归母净亏损将比去年同期扩大35%至65%之间。而根据公司此前发布的半年报，截至2022年6月30日，总负债规模达到585.67亿元。

属于黄光裕的时代是否已经过去？

01

从激进扩张到战略收缩

整体来看，国美的发展过程主要有两个阶段——激进扩张的黄光裕时代，战略收缩的杜鹃时代。

1986年，17岁的黄光裕跟着大哥黄俊钦在北京珠市口东大街租下了一家叫作“国美服装店”的小店铺；后一年，兄弟俩改卖电器，国美电器就此诞生。彼时，家电市场才刚刚起步，销售渠道几乎控制在国企手中，黄光裕定下了“薄利多销”的策略，这也成为了国美电器日后的经营定位。

为了保证货源和绝对低价，黄光裕跳过代理商直接与电器厂家合作，开创包销制，保证了国美的货源与低价策略。

为了打开知名度，黄光裕将国美广告打到了《北京晚报》的中缝上。一句简单的“买电器，到国美”广告词家喻户晓。

2004年，国美电器成功借壳上市。黄光裕凭借105亿元身家首次成为了中国首富。

那时候，家电零售行业风起云涌。国美、苏宁开拓着全国市场，北京的大中、南京的五星、上海的永乐、济南的三联等区域性销售商各自占山为王。

上市融资后，黄光裕开启了吞并之路，永乐电器、大众电器、哈尔滨黑天鹅、武汉中商等家电零售企业被国美收入囊中，国美的市场占有率进一步提高，仅剩的对手只有苏宁。

黄光裕也开始大规模开设新店。截至2004年底，国美的门店数量已经达到200多家，国美的连锁零售模式也初步形成“统一门店名称、统一商品展示方式、统一门店售后服务、统一宣传、统一供货”，即“5个统一”的门店管理模式。

国美电器的业绩也因此突飞猛进。2004年～2008年，国美电器营收从上市之初不足100亿元增长至458.89亿元，归母净利润从3.74亿元增长至10.48亿元。

黄光裕更是三度成为胡润百富榜榜首，并开始涉足地产、金融等领域。

转折发生在2010年，黄光裕被捕入狱后，国美爆发了持续两年的内斗。内斗平息后，黄光裕的妻子杜鹃成为了国美的掌舵人。国美的发展战略也从扩张转变为收缩，进入了杜鹃时代。

在杜鹃接手初期，国美并不是一味防守。2012年，刘强东宣称，“未来3年，京东大家电零毛利，保证比国美、苏宁便宜10%以上”，挑起对苏宁、国美的价格战。

随后，国美回应称不回避任何形式的价格战，国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城低5%。同时国美也对全国1700多家门店进行调价，直破网价，全线产品价格低于京东。

由于激烈的价格战，国美出现了上市以来的首次亏损。2012年上半年公司归母净亏损5.01亿元。

这次价格战也未让国美打开线上市场，反而让京东在家电零售领域打响名声。杜鹃领导下的国美开始转为收缩，营收利润重回KPI考核的主线。

此后，国美再没出现大的收购和业务调整，进入了战略收缩时期。

02

新战略困难重重

黄光裕再次出现在大众视野中是在2021年。彼时，刚刚出狱的黄光裕放出豪言：“用18个月让国美重新回到原来的市场地位。”

为此，黄光裕着力推动“家·生活”战略2.0的全面落地。“家·生活”战略是国美在2017年提出的战略，业务涵盖家电、家居、家装、家服务、家金融等领域，并将现有中大型门店改造成“家·生活”体验馆。同年，国美的上市主体由“国美电器”更名为“国美零售”，标志着国美由单一电器零售向全品类商品零售业务的拓展。

在战略2.0阶段，国美着力打造线上“真快乐”、线下“国美家”、供应链开放平台“共享共建”、家居平台“打扮家”、物流配送平台安迅物流以及酒类供应链“国美窖藏”六大平台。

黄光裕试图让国美打通线上+线下的零售场景，把现有门店从电器卖场逐步升级为新型展示体验门店，实现全零售战略。

“真快乐”APP是国美重点打造的线上场景。黄光裕表示，国美体系内积累了2亿户用户，但均是线下流量，希望通过“真快乐”将他们激活，成为线上流量，生出新的可持续的业务。

在推广打法上，黄光裕避开了价格战，希望通过娱乐化营销的路径打开真快乐的市场，用优质内容为平台引流，促进达成交易。

“真快乐”主要有两大频道——乐、购。“乐”频道通向综合短视频、直播、笔记等诸多内容形态的娱乐化内容平台，“购”频道则是全品类电商平台。

线下战略方面，黄光裕将门店定位从家电卖场转向本地生活服务，冠以新品牌“国美家”，按等级不同分为城市店、商圈店、区域店和社区店四种形态。

值得一提的是，随着家电市场的不断饱和，下沉市场已经成为了新增长点。《2021年中国家电市场报告》显示，去年中国家电市场规模达8811亿元。其中，下沉市场家电市场规模达到2775亿元，同比增长8.9%，增幅远高于整体市场。

国美电器作为“老品牌”承担起了开拓下沉市场的重任。2019年年报中，国美表示将在2020年定下“百城计划”，抢占县域市场的份额。

据国美零售2022年中期报，国美共有3825家门店，其中有2800家县域店，占比73.2%；在进军的1379座城市中，三至六线城镇有954座，占比69.18%。

不过，从目前来看，新战略的效果并不明显。据国美零售财报，上半年国美收入121.09亿元，同比下降53.5%；归母净亏损29.66亿元，同比扩大50.24%。前几天更是发布业绩预警，今年前三季销售收入同比将下滑约55%～60%，预计2022年全年归母净利润亏损同比扩大35%～65%。

国美的债务压力也不容小觑。截至2022年6月30日，国美零售总负债规模达到585.67亿元。

据财新报道，北京市政府于8月初开始介入国美资产重组，市金融局、商务局等部门为此成立了专办小组，并召开了两次联合债权人会议。但目前国美提出的债转股、资产抵债等重组方案并未获得债权人积极反馈，贷款展期与新增授信等谈判均推进艰难。

黄光裕试图用新的发展战略将国美带进新时代，短时间内困难重重。

03

巨头交锋，谁的时代？

其实国美能否崛起，关键在于能否突破流量桎梏。

“真快乐”是国美的一次突破尝试，但其主打的娱乐化营销道路，并不好走。像先行者某音、某手、小红书等构建的内容渠道，都是有了大量的优质内容沉淀以及稳定的用户流量，才进一步向电商领域进行尝试，都尚未搭建出稳定的交易闭环。

现在的移动互联网则更难杀出新的电商巨头。在2018年前，阿里、京东成为聚合式电商流量中心，市场几乎无法长出第三家电商巨头，直到2018年拼多多借助微信的社交流量横空出世。

黄光裕也尝试过用外部流量为国美引流。今年5月，国美与腾讯共同签署战略合作协议，本次签约涵盖双方在大数据/云、互联网技术、广告营销、智能门店等全方位的战略合作。在2020年，拼多多、京东通过可换股债券战略投资国美，将在联合采购、联合营销、物流服务等多个方面展开深度合作。

尽管有了战略合作，但“真快乐”没有新的爆点很难杀出重围。因为电商领域已经被瓜分殆尽，京东占领了3C、家电，阿里占据了美妆和服饰，拼多多占据了生鲜。

2021年，“真快乐”APP年访问量4.4亿人次，月度活跃用户稳定在5000万人次以上，年活跃买家1683万人次，流量很难与头部电商APP相比。

在线下领域的布局中，国美也面临着对手的“围捕”。今年7月，京东宣布“京东家电专卖门店”数量已突破1.5亿家，覆盖全国5万个乡、60万个行政村。

京东也在打造更高的门店形象。以科技、新潮为噱头，京东打造了京东线下超级体验店、京东MALL等门店，同时京东计划到2025年将在一线城市开设20家京东电器超级体验店。

18个月重回市场的计划难以实现，黄光裕许诺下了新的“三年之约”，在2023年实现较高盈利并达到以往较高水平，2024年达到历史最好水平，2025年明显超越历史最好水平。

但黄光裕似乎也对未来失去了信心。今年以来，黄光裕、杜鹃夫妇已经减持10次，持股比例从62%降至42%，累计套现近10亿港元。

在新的3年里，黄光裕能否带领国美找到新出路呢？

作者 | 陈香羽

来源 | 征探财经

END

标签：