伯虎点睛：10元小酒馆，走上“蜜雪冰城”的路。

文 | 唐伯虎

说起海伦司，很多人的第一印象大概是“一家点单不需要看价格的酒馆”。10元啤酒和时不时送券的举动一度让人怀疑，这家小酒馆真的有赚头吗？

3月28日，海伦司发布2021年财报。数据显示，其全年收入18.36亿元，净利润1亿元。

伯虎财经注意到，2020年海伦司的收入只有8.18亿元。

一年时间，“夜行者”们喝出了第二个海伦司。

这个五道口成长起来的小酒馆有什么致命吸引力？

酒精版“蜜雪冰城”

夜幕降临，Z世代们三三两两走进小酒馆，坐到木质长条桌边，听着不炸耳朵的音乐，点上可乐桶或者果酒，在微醺里感受时间流淌。

这个舒服的小酒馆，是海伦司。

2005年，侦察兵退伍又当了3年保安的徐炳忠跑到老挝折腾了一家酒吧，在那里赚到人生的第一桶金。

感受到创业的快乐，4年后，徐炳忠选择五道口成为他回国征程的第一站。

一开始，他看重的地点在北大、清华校园附近，无奈租金太贵，只能退而求其次选择了同一区域比较偏僻的铺面，第一家海伦司小酒馆就此诞生。

徐老板在选址上的偏好（为省租金选择“好地段较差的位置”），同样体现在后来开设的一间间小酒馆上。在门店分布上，海伦司也更倾向二线城市，其次是三线及以下城市。一线城市的门店数量反倒比较少。

不过，因为地点比较偏，海伦司势必要多花点精力造势。徐炳忠想了一个办法，雇佣一群外国人发广告，吸引学生群体，由这群“种子用户”带来更多年轻人。

酒馆很快有了热度，并开始规模化扩张。截至3月25日，海伦司在全国拥有854家门店，堪称酒馆里的“蜜雪冰城”。

之所以被调侃为“蜜雪冰城”，一个原因是门店数量多。根据红餐品牌研究院统计的数据，截至2022年2月，国内小酒馆中海伦司拥有854家门店，位列第一，而排在第二名的胡桃里，门店数量是470家，只有海伦司的一半多。

不过，更多的是因为海伦司的平价，这也是它最显眼的标签。

海伦司提供的产品包括自有的啤酒、饮料化酒饮、小吃，以及第三方品牌的酒饮等。

价格不高，就连第三方品牌酒饮都比其他酒馆便宜，一瓶20元的啤酒可能只卖10元。2018年，徐炳忠更是将所有小啤酒的价格都下调到10元/瓶

因为原材料成本提高，2021年底海伦司对价格进行过上调，但涨价幅度基本不超过1元，几乎可以忽略。

你要是觉得海伦司在做亏本生意，那就错了。它的毛利其实很高，自有酒饮毛利率达到80.2%，第三方品牌的酒饮也有48.8%。

海伦司维持热度的另一个特点，是社交属性强。2012年，徐炳忠对海伦司定位为“年轻人的社交平台”，尽其所能地投20~35岁年轻人喜好。

例如海伦司曾经推出“社交币”活动，顾客可以用喜力瓶盖作为“社交币”换取交友机会。再比如海伦司推出拼小程序帮助等位的客户拼桌和社交。

不过，从海伦司刚刚发布的财报来看，它的定位带来了人气，营收数据亮眼，但是与之相对的，是海伦司一路高走的负债。

“负债累累”

上市仅一年，看似风光的海伦司实际上债务累累？

2021年，海伦司负债总额为14.1亿元，比2020年的7亿元增长了101.52%。

我们来看看它的各项数据，2020年门店数量351家，到2021年底782家，开年后的这三个月又新增了72家店。

显而易见，营收的增幅主要依赖新设立门店的收入，不过新店产生更多支出也是必然的，比如原材料、人工支出、物流仓储费用等等。

海伦司成立了物控中心，持续检测原材料市场价格，灵活采购自有产品原材料，再由第三方生产商生产自有品牌酒品，把生产、采购、配送、安全检测、加工的全流程连接起来，从而节省中间商费用。

另外，由于海伦司的体量比较大，采购第三方品牌酒饮方面也有比较大的规模优势，因此这方面的成本也能有效压缩。

综合起来，2021年，海伦司原材料及消耗品成本5.77亿元，虽然同比增幅较大，有112.5%，但结合它的营收增幅来看，实际上这属于必要花销。

此外，门店数量的增加也导致海伦司的物流及仓储成本大幅增加（从2020年的1.88亿元，增加到2021年的5.17亿元）。

在伯虎财经看来，真正造成负债额度增加的，应该是海伦司在人工和营销等方面太过大手大脚。

由于海伦司的业务模式比较简单——2016年，徐炳忠剔除了海伦司的西餐品类，专注做酒水产品，另外为消费者提供小吃；小酒馆里也没有舞台等娱乐空间，音乐也是音响播放。

海伦司省去了厨师、乐手、DJ等诸多岗位，人力成本比胡桃里之类的融合式酒馆低一些。加上海伦司聘请大量外包员工，成本应该是相对可控的。

不过，2021年海伦司雇员福利及人力成本为5.82亿元，同比增长225.14%，远高于门店数量和营收的增幅。

按照2020年1.79亿元的人工成本来算，年度单店平均人工费用是51万元。不过，类比2021年，这项支出上浮到74.42万元，涨幅达到47.88%。

这里还要提到一个变动很大的指标，是海伦司的宣传及推广费用。这项开支在2021年达到4.25亿元，是2020年的2.76倍。

前面提到，徐炳忠擅长“造势”，海伦司的第一批“忠粉”就是靠发广告积累而来的。现在的海伦司依然重视推广。

并且，相比较传统的广告植入、明星代言，海伦司的营销手段跟它的定位一样年轻。

它在社交平台上多次结合时事热点、重要节点开展各类线上活动。比如今年的315，海伦司用“送315酒水券|来吧！今日吐槽局！”这一吸晴的标题，在微博等平台与粉丝进行互动。

在线下，海伦司通过邀请城市代言人、校园大使并为他们提供津贴和酒水券，打入目标消费者的社交圈层，实现“老带新”获客，成为Z世代身边的小酒馆。

2019年，海伦司赞助100多所高校活动，例如百团招新、迎新晚会等等，今年，它推出了“Helens校园俱乐部”，邀请在校学生成为校园大使，在校内拉新、组织校园活动。

另外，对于新开业门店，海伦司通常推出“7天免费喝”等活动吸引消费者。

2021年海伦司新增门店431家，在营销推广上的花销自然水涨船高。

整体来看，海伦司的巨额“负债”，主要是由于大规模开店产生了巨额费用。接下来几年，海伦司依然准备将重心放在开店上，其招股书曾提及，“计划至2023年底将酒馆总数量增加至约2200家”。

高负债下狂开新店，对于海伦司是一个好的选择吗？

继续狂奔

海伦司处于一个高度分散的赛道里。

2020年，小酒馆行业CR5(行业集中度指数，行业前五）仅占行业市场份额的2.2%，其中海伦司就占到了一半，独立酒馆才是这个行业的主导力量。

这并不意味着连锁模式难做。相反，像海伦司这样的小酒馆已经形成了标准化的运营模式，例如，采用Future BI门店管控系统，实时监控酒馆的营收、原材料库存、营销活动效果等运营情况；建立完善的生产、采购链条等等。它未来的想象空间远远大于独立酒馆。

随着夜间经济的发展，小酒馆的市场规模会越来越大。根据艾媒咨询数据，2021年中国小酒馆行业规模为1280.4亿元，到2025年有望达到1761.2亿元。

海伦司快速扩张，抢占了先发优势，加上它搭建了比较成熟的拓店模型，性价比也很高，当整个行业集中度提升之后，海伦司更有希望成为龙头品牌

不过，成为“龙头”，玩得好是最大赢家，玩不好就是最惨烈的输家。

参考茶饮行业喜茶、奈雪早期融资、扩店时的风光和这两年开始降价、裁员的审慎，再看火锅行业海底捞也出现亏损、大规模关店的情况，“龙头”意味着更大的潜在风险。

也因此，建立可持续的盈利模式才是一个企业行稳致远的生存之道。

海伦司在狂奔开店的路上，能够解决盈利问题吗？

本质上，包括海伦司在内的小酒馆提供的是场景消费。消费者到店感受的沉浸式的酒馆氛围，不会像用餐一样吃完即走，且消费时段集中在夜间。

所以海伦司的翻台率没法跟餐厅对比，从公开数据来看，其在2018~2020年间日均翻台率分别是1.8、2.5、2.32。

小酒馆只能从客单价下手创收，这也是为什么很多酒馆倾向叠加生态，比如胡桃里是音乐餐厅+酒馆。

而海伦司的收入来源主要是酒饮和小吃，虽然自有酒饮毛利率很高，但是单店业务拓展空间不大。

这可能也是海伦司疯狂开店的原因之一——只有开店可以让它实现营收的跨越式增长。

海伦司还有一个特立独行的地方。2018年开始，徐炳忠将海伦司的加盟酒馆全部转为直营，这与坚持做加盟的胡桃里、贰麻酒馆都不一样。

直营虽然更有利于保障服务质量，但重资产的痛点不用多说，参考前面提到的负债。自己选的路，海伦司咬牙都要坚持下去。

问题回到原点，海伦司如何实现长期盈利？加强成本控制是有必要的，拓展更多的业态也可以纳入考虑，比如英国的JD Wetherspoon为顾客提供全天候餐食， Greene King布局酿酒厂。

不过，这些都不是一朝一夕可以完成的。

海伦司毕竟已经是小酒馆界OG，或许它有更好的办法呢？

参考来源：

1、餐盟研究：海伦司困于扩张：成本剧增，不敢停下

2、国际金融报：这个退伍老兵在老挝创业赚了第一桶金后，如今准备港股上市了……

3、国元证券：小酒馆行业深度报告：高速成长黄金赛道，连锁龙头孵化在即

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