去年年底时，万科颁发了一个奖，震惊了全行业。奖的名字很平常——2021万科总部最佳新人奖，不平常的是获得奖项的“人”。

很多人可能到现在都不敢相信，那个顾盼生辉的大美女“崔筱盼”是居然只是个AI。有人看到这个消息后，甚至默默地把加薪申请撕掉了：

居然连机器人都来卷我了。

郁亮还特意为此发了条朋友圈表示祝贺，并表达了对“崔筱盼”的“赏识”：

在其经过深度神经网络技术渲染的虚拟人物形象辅助下，她催办的预付应收逾期单据核销率达到91.44%。

很有意思的是，很多万科的员工直到这个新人奖发布、看到郁亮的朋友圈才恍然大悟：

给我发过邮件的这个美女同事竟然是AI员工。

不知道大家有没有感受到这背后的意味？AI员工是以一种润物细无声地方式悄然出现的，可能原本很多人觉得自己的工作和数字化不怎么搭边，但却在不知不觉间早已和数字化密不可分了……

“崔筱盼”出圈的背后是：房企们喊了许久的“告别粗放管理、迈入精细化管理”的口号已经在以比我们想象中更快的速度切实落地了。

而如今行业步入“黑铁时代”，“管理红利”也成为热词。显然在这背后，数字化将起到至关重要的作用。

01

事实上，很多头部房企在数字化的探索上早就已经很成熟了——这种成熟甚至要早于数字化营销风靡之前，甚至有不少像万科一般已经从数字化向智能化迈进。

“利润之王”中海，早在2019年时就已经搭建完成了房地产开发全生命周期数字化管控平台，自主研发并应用了涵盖城市投资地图、项目全景计划、三级客储、供销存、弹性成本适配等65个信息化系统。

热衷做机器人的碧桂园还要更早一步，2018年就完成了基本完成了“碧合计划”，在数字化的支撑下，曾经同时管理100多个区域、上千个项目的情况下还能保持高效运营。这家房企内部还有个秘密武器叫AI强排，只用输入关键的土地条件、营销和设计需求，20分钟就能自动出5-30版强排方案，同步还能拿到总图、日照、详细经济技术指标表等。相较于传统的设计流程，耗费的时间也足足能减少75%。

再比如美的置业内部有一个DMP智能精装一体化设计平台，贯通了设计、成本、招采、营销、工程等精装业务全链条。精装设计过程中那些重复的、耗时的、低层次的设计和算量任务都可以直接进行自动化处理模式——基本一键就能完成精装设计和输出图纸，还能同步生成VR效果图和漫游视频，效率上来了，成本也大幅缩减。

此外，业内的智能化探索还有AI审图、无人机测绘...尽管目前还只是聚焦在少部分房企身上，但智能化的普及速度远比我们想象中的要快上许多。

这背后是越来越多的房企老板们对于数字化展现出了前所未有的迫切感和高期许：

既要快又要好。

都说2020年是房企数字化营销元年，而从2021年开始，房企们在营销之外的数字化探索力度就明显大了许多，部分房企也在重点攻破后，在短时间内实现了重大突破，数字化进程逐步驶入快车道。

新城在历时15个月的探索后，在去年7月上线了一体化数字平台“绿洲计划”，一次性替换了30多个信息系统，横向实现了全链条的协同，纵向也实现了“总部-事业部-区域-城市-项目”的贯通管控。

过去短短一年的时间内，龙光也已经成功建立起人力资源、财务、技术三大共享平台，并完成63个核心业务平台的搭建与上线，目前基本也实现业务的全面线上化。

前段时间，龙光发布了2021年的成绩单，在精细化运营管理方面进一步提升，有些数据已经说明了一切：

去年，龙光新项目平均开盘周期已经缩短到了6.7个月，所布局的城市，单个城市平均合约销售额也上升到了45亿元，最终构成了其全年的1402亿元的销售额。

龙光的案例挺值得深入探讨的，这家房企在数字化的落地中将很大一部分的重心放在了财务中台的建设上。

从去年4月开始，龙光就启动了财务共享平台建设，从无到有实现财务数字化转型只花了半年时间。这半年内龙光实现了管理费用业务在全集团范围内的推广使用，还成立了财务共享服务中心，并逐步将营销费用、成本、应收、总账等业务以及其他航道业务纳入到财务共享服务中心体系中。

事实上，在房企们的数字化探索中，早就对财务中台爱得相当热切。

比如，万科其实从2013年开始就已经在内部建立了财务共享中心，包括碧桂园、华润置地等头部房企也都很早就有了财务共享中心；去年，本就有财务共享中心的越秀进一步启动上线了财务共享报账系统……

背后的原因不难猜测：财务作为企业管理工作的重中之重，比之任何条线都需要更要尽早数字化。

这并不是一种单纯的数字化，而是企业财务管理模式的重塑：

在财务中台中房企可以进行费用管理、基本合同管理、自身决算等，也能将将包括总账、凭证等应收账款、应付账款全部集中化管理。一些原本需要大量人工来操作，费时费劲还不一定能保证准确性的工作将通过中台来实现快速高效的解决。

这意味着财务在从“账房先生”向企业“业务合作伙伴”转变，通过中台真正和业务实现全面的拉通。

这里以龙光的“三位一体”财务管理体系为例来看，这家房企将财务细分成了三大模块又相互紧密串联：

共享财务可以做为交易处理、数据提供、决策支持的中心；而总部和区域层面的则是战略财务，用以进行整体的规划、管控；城市公司则定位为业务财务，主要抓价值创造、风险管控。

龙光集团“三位一体”财务管理体系

这三方面的贯通，使得财务人员在做账目分析时就能通过与业务联动的相关数据，哪个业务环节对回款有影响、该采取什么措施就一目了然了。

所以说，财务中台的建立其实也是每家房企探索数字化的必经之路。

02

不过，如果只有数字化的搭建，只能说是完成了精细化管理的奠基，除此之外，人才管理、企业文化能不能跟得上、能不能适配都至关重要。

1、人才是精细化管理中的主体也是客体，也是推进落实的关键。

尤其从近些年来看，房企们对人才的要求在逐渐加强，有一个字也成为了人才管理中的核心要点：“精”。

龙光的管理理念就被浓缩成了6个“精”：精诚责任、精准投资、精细管理、精制产品、精心服务、精干团队。

涵盖的内容很多，有面向客户的、有面向企业自身的，但总结一下就是：

人才一定要做到“精干高效”且面面俱到。

很显然，房企们对于人才的综合能力的要求越来越高，这些“精”字的背后也希望能够进一步实现“更少人、更高效”。

从2020年年底开始，稳坐规模老大的碧桂园就已经在实施“极简组织”，跟很多人想象中的“很难推进”不同的是，在去年年底基本就已经完成了：

集团总部直接面对区域总，区域传统职能部门以综合处于小分队取代，项目一般由3个人组成，减少层级，让决策链条缩短，助力聚焦深耕。

其他房企虽然没有明确提出过“极简组织”的概念，但在行动上也都在向极简组织靠拢，追求高人效。

龙湖在很多年前就有一个众所周知的用人传统，叫做：

一个员工、两倍工资、干三倍活。

杭州一哥滨江也很早就把人才管理红利吃透了，在人效上几乎一骑绝尘：

人均效能常年超一个亿。

这些很早就在人才管理上抓得比较严的企业，如今都算已经成为了精细化管理的典范。

另一个值得注意的细节是，在管理红利成为主流的当下，房企们都更愿意信赖在企业多年的老将，而不愿意再耗费太多的精力和财力从外部招揽人才。

2022年的第一季度发生了很多事，有多家房企的新更换了一二把手，迎来新总裁。但除了部分个例，这些新总裁基本都是在企业多年的老人，并且在企业内也都是有口皆碑的实干型管理人才，上位后基本不需要太多的适应期，很快就能上手。

这也是人才在另一种形式上的“精”。

就连十年没换过总裁的龙湖也破天荒地迎来了仕官生出身的新总裁陈序平；龙光也赶在3月的最后一天公布了一则新的人事消息：任命黄湘玲女士为执行董事，即日生效。

值得注意的是，据公告所披露的信息来看，黄湘玲刚刚在3月7日升任为龙光执行总裁，主要负责集团公共事务工作，分管深圳、惠州和西部城市业务。

这位在一个月内得到两次升迁的地产圈新晋女总裁，2005年就已经加盟龙光了，算下时间，也有17年光景了，算是如今诸多新上任的总裁中资历较深的一位。

2、至于企业文化，则是精细化管理能否真正实现生根发芽的重要土壤，适不适配很重要。

如今房企们偏好用自己人的原因简单：自己的文化土壤里“生长”过的人起码不存在适配度的问题，拿来就能用；而外来的人才则很容易出现水土不服的现象，不一定能真正融入企业的土壤中。

而精细化管理的实施也是同理。如果企业本身就没有适合精细化管理生根发芽的土壤，那么一切都只是徒劳。

龙光的企业文化中有八大字的核心价值观：

务实、创新、阳光、高效。

并且这家房企一直都是强调对人才要高标准、严要求，强调能者上、平者让、庸者下，劣者汰，这种本就追求高效务实的文化土壤，也是龙光在短时间内实现数字化建设快速全面落地的重要原因之一。

再看中海，为何么早早就搭建完成了全生命周期的数字化平台搭建？因为这家企业从一开始就将极致的成本管控刻入了企业的文化肌骨中，所以对于精细化的管控需求要比之其他房企来得更高也来得更早，理念都是一致的，落地起来自然也顺风顺水。

再比如新城，连对数字化的项目的命名都是源自于企业文化，新城是“骆驼文化”，所以数字化建设才叫“绿洲计划”。

万科为了追求更极致的管理红利，甚至已经将“节衣缩食、战时氛围”当成最新的企业文化核心，一切的动作都围绕这八个字展开，以郁亮为首的管理层也都开始带头主动降薪……

结语：

历史是一个轮回，高周转高杠杆横冲直撞了近20年的地产行业，兜兜转转，终究是在土地红利和金融红利的透支下，又将成长的重点重新放回到了对利润率的提升上来。

只是，在如今这个管理红利被迫站上C位的时代，房企们依旧面临着前所未有的考验。

待寒冰融化，有的房企将逐渐消失在历史的洪流中，但同样也终有房企能裹挟着浪潮继续前进。

主编：张艳

责编：Nanako

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